余世维：不怕经济衰退，只怕墨守成规（上篇）
人物名片：余世维，世界多所著名大学客座教授，华人最具国际视野的管理教育大师，国人最为推崇的实战型培训专家之一。
什么是新常态？如何变革？如何做好组织管理、文化和共识？余老师说：尽管出现新的下行常态，但商机无限，不能静坐观望。
余世维：新常态下企业如何变革？（上篇）
演讲笔记首发——
目前我们处于新常态：一个国家不可能永远高速增长，当生产趋于饱和、技术出现瓶颈以后，我们就要习惯滞销、习惯裁员、习惯歇业，不再大惊小怪。
面对这个新常态，我们要做好三件事情：
干好你的事业，不要到处投资；
抓住你的钞票，不要随便借钱；
保住你的饭碗，老板裁员最好不要裁到你。
这三句话足够你从现在用到2017年。
1、公司老化：老≠传统
接下来我们来研究一下公司老化的概念，以后不要跟别人说“我们是一个老的公司！”这样说不太好听，“老”代表退化，应该说“我们是一个有传统的公司。”“公司老化”和“人老了”是完全一样的：人数越来越多、组织层次越来越密、分工越来越细、动作反应越来越慢。
一个公司最多搞五六层就差不多了，丰田公司那么厉害，也就只有五六层，罗马教廷也只有五六层，我们中国企业有的竟然搞出十个层级来！有一家做电器开关很有名的公司，从新加坡调过来的总经理和我吃饭时说：“余老师，我觉得我是该回新加坡去了。自从我来了厦门，我们公司以前物流只要一天多，现在送零配件去重庆都要七天，以前只要一两天就解决了。这是为什么呢？”人越多，层次越密，动作就越来越慢了。
总结两句话，奉劝大家：
第一，人不要随便增加，因为进来容易出去难，尽量用加班解决问题，千万不要招人；
第二，不要随便开分公司，分公司一开就会花钱，很少有越开分公司越赚钱的。
邓小平改革开放之后，海尔、联想、万科、明基电通、正泰、蓝星、德力西、四通这些都是最早的、赫赫有名的公司。面对这些公司，我们需要反思：新常态下，这些30年以上的企业，哪些不能算“公司老化”？
不管公司有多少年，脑子必须是新的，行动必须是快的，否则就是老化的公司。
还记得前年Chanel一百周年纪念吗？它香港展览馆做得很科技、很现代，Chanel已经一百年了，从来没有人说Chanel是老公司，大家都说Chanel是个传统品牌。
你们会问我：余老师，到底几年，称之为“品牌”比较正确？30年叫站稳（有基本客户），50年叫肯定（在外面有一定的商誉和知名度），70-80年才能叫做品牌。麦当劳快70年了，可口可乐快120年了，人家搞到现在才敢说“品牌”，中国搞三五年就叫品牌了，哪里那么多个品牌？顶多算个牌子。以后不要随便说“生意很好做”，我从年轻到现在都不敢说“生意很好做”，因为做品牌太不容易了！
2、公司向“专一做事”变革
谁是我们的敌人？
变化速度超过我们想像的环境，是我们的敌人。
中国有句话叫“后发优势”，这是句恭维的话，也是警惕的话。后发优势的问题是它省掉了中间的学习环节。英国400年的工业革命，美国200年搞完，日本100年搞完，中国50年搞完，因为跳过了中间的学习，一步到位，讲好听点叫“不要经过的学习”，讲难听点是“软件和硬件都跟不上”。全世界没有其它国家会有汽车、摩托车、脚踏车统统一起在街上的。我国是跳跃式的进步，环境变得太快。因为中国是跳跃式的进步，所以环境变得比其他国家更快，这就是在中国发展的压力。
每个公司到了年底,都要思考两件事情：
本公司今年比去年进步了哪些地方？
本公司明年比今年还要改善哪些地方？
如果你没有答案，就说明你没有什么变化，你和以前是差不多的。有人可能会说：“余老师，我们公司一直在变革。”你说的不算，你的客户说了才算。浙大的进步在哪里？这个问题最好不要问浙大，要问复旦、交大、新加坡国立大学，杭州人如果没什么感觉，浙大就不算有什么进步。你要回去问你的客户，你是否有变化？只要客户说“看不出来”，就是看不出来。
美国两个公司破产，一个叫西北航空，一个叫达美航空。这里我要讲一下，“破产”和“倒闭”是不太一样的，“破产”是财务无法应付债务，现在的钱不够，申请法院清算，然后公司清理，重新举行债权人会议，把好的债务重新梳理一下，“倒闭”是关门不干了。
西北和达美因为承受不了竞争的压力申请破产，后来两家合并了。两家破产之后，想来想去自己为什么会破产？原油越来越贵。后来两家决定自己开炼油厂，再也不用向别人买那么贵的航空汽油了。破产给它们的刺激，就是开始从上游努力降低成本，不然没有办法生存，这说明竞争非常惨烈。
2003年，众多中国企业纷纷“变脸”，其中有联想、夏新等国有企业巨头。大家可能会知道，2002年，夏新A8在市场平地崛起，靠着这款明星机器，夏新在老牌手机巨头波导等衰落之后，成为新一代手机领军企业。可以说，A8救了夏新，可是一部手机只能救一次，以后就没有办法了。联想原来做电脑，后来开始做数码相机，后来又做手机，再后来柳传志发觉不能做那么多，又回去做电脑。还好联想专心做电脑，做到了世界第一名。
一家公司千万不要东搞西搞，要不就麻烦了。还有谁比可口可乐更有资格做冰箱？但可口可乐不做冰箱。还有谁比微软更适合做电脑？但微软不做电脑。
这就证明：做事情要专一，事情搞多了，就会搞到自己不懂的东西去了。
夏新和联想同时换Logo，可惜一个成功一个不成功，夏新换Logo也没有用。在新常态下，“变脸”不是换个名字、换个办公楼而已。公司一久了就喜欢换Logo、换名字，一高兴就去市中心弄个办公楼，觉得很气派。我在日本和德国看到的正相反，日本和德国公司都在工厂上面，不会在市中心租很贵的办公室，你有那个钱还不如发奖金、多发一些回馈用户，变革不是换个Logo、换个办公室，真的变革是骨子里的变革。
3、信息时代的组织管理
这个世界，从工业社会到信息社会的速度很快。中国的工业社会还没有站稳，好像双腿还没有发育完备，就已经站起来跑了，这跟孩子的成长是一个道理，孩子走路不要逗他，他的膝盖和骨骼没有长好，这样做会影响他的腿形。中国的工业化还没有成熟，中国就已经迈向了信息（资讯）社会：我国是跳跃性发展。我国工业基础并不好，你看现在全国都在疯狂地做电商，可是东西都买日本韩国美国的。
我孩子在大学暑假到星巴克打工，每天回来都喊累，他妈妈说：“这么累就别干了。”他却说：“我喜欢。”第二天又冲出去了。为什么？现在员工都要找有意义的工作，而不是挂个头衔就很满意。不是什么制度都是正确的，有些制度是不正确的。“是非”的意思是只有“对”和“不对”，没有什么制度。
这里有两个总结：
第一，每个公司每一年都要重新检讨自己的组织系统。组织是为了市场设计的，不是为了自己设计的。每一年要思考一下组织是否足够灵活、动作足够快速、是否与时俱进；
第二，任何东西没有完全正确或完全错误，只有客户接不接受，这就是“是非”的概念。
我们来看看案例：宫力，剑桥博士，曾在清华园担任Sun中国工程研究院院长，专门研究太阳计算机系统。宫力从剑桥毕业，一定会带来一些西方的文化，他们公司采用弹性工作时间，上下班不用打卡，如果你连续三天都是10点上班，那就7点下班，如果你想在家工作也是可以的，而且在他们公司不能叫“领导”，在联想这家公司里面也是不能叫“领导”的，也不能叫“杨总”，要叫“元庆”，最多叫“柳老”。外国公司就更不用说了，直呼其名。为什么？因为公司就是公司，大家一起工作，不用那么官僚。组织系统要灵活一些。人要有价值，客户要肯定，这些比什么都重要。
对于公司，以前强调数量，现在强调品质，以前看市场份额，现在要创造市场。
第一，让客户先肯定你的品质，再增加数量；
中国人的毛病是先把数量做出来，再研究品质，这个观念是错的。照理来讲，在阿里巴巴的重压之下，京东是活不下去的。那京东现在活得比淘宝还好，你知道为什么？京东就一句话“我们不卖假货”。当初淘宝应该先把质量做好，再把数量铺开。还记得一开始，我奉劝大家不要增加分公司，就是这个道理。分公司一多了，质量一定下降。
第二，不要在一个池塘里面，大家把钓竿都甩下去，要另外找一个还没有人甩钓竿的池塘。
这是红海和蓝海的概念。双11要到了，我住的小区全部都是双11的广告，我搞不懂为什么都要在双11卖，什么货都拿出来卖，全国都在杀得一片血红，统统不赚钱。
看牙医时，不是一进去就拔牙，会先做心理建设，尤其是对小孩。在美国，小孩看牙医时，先见到的是护理师，和小孩在一个房间，里面有很多小玩具。护理师和小孩用牙齿的小玩具讲故事，做心理建设。小孩的坐椅设计很动漫，医生穿着像兔宝宝，护士穿着像唐老鸭，小孩还没注意到牙齿就被拔掉了。蓝盾齿科是外国人在中国开的牙科，他们就是先把质量做好。
有人说：“余老师，全国到处都是会所。”我现在问问大家，无论你们来自什么地方，你们那里有没有15～17岁人进的会所？绝对没有，对吧？这个会所在日本就有100多家，专门为高中生开的会所，这就叫做蓝海。我们都没有人这么去想，高中生就不能去会所吗？
从工业社会到信息（资讯）社会，还有两点总结：
第一，我们不要把自己摆在金字塔的上面，而是要摆在圆心；
我们是伙伴、顾问、教练，教练、伙伴不可能在金字塔的上面，而是在网状的圆心；
第二，我们对员工不是命令，而是教育。
我给大家举个例子，如果你已经为人父母，孩子吃饭的时候碗“哐啷”一声掉到地上，你会怎么做？如果你劈头盖脸地打骂，那他以后只要一吃饭、端到饭碗，都会发抖。我家女儿把碗摔地上时，我就重新摆一个碗在桌上，我说：“再表演一下刚刚那个碗是怎么掉在地上的。”她的手一动，我就知道她为什么会把碗摔在地上的了，我告诉她：“碗是两个手端，不是一个手。你刚刚把碗放在桌边上，很容易掉下去。碗往前放，而不是放在边沿，所以现在来，我们再拿个碗试试看。”她说：“这样就不会掉下去。”我说：“很好。”从此她再也没有把碗掉下去。
那一年她3岁，这叫做“引导”、“教育”。
北京视新广告朱庆辰，大家像伙伴一样，公司布置得很人性化。只要客户到你公司，能看出谁是总经理，就是你不太成功，因为你高高在上。有机会大家去看看肯德基、麦当劳、沃尔玛，真看不出谁是店长，他们认为看出来谁是店长，就是错误。应该看不出来，大家都是伙伴。
A、分离式管理
分离式管理是个很流行的概念，指的是每个人都自动自发的工作，我们只给他们一个框架，而不是限制他们。
用白话说，就是老板在不在都一样。我女儿在宝洁，每周上班五天，其中一天自己决定，可以在家，也可以在星巴克，也可以在河边，有本事你躺在床上。老板不管你，你只要把工作做好。他们有这样一句话：wherever you go，let me find you（不管你在哪里，让我能找到你）。
她周四回家，她妈妈以为她休假看望妈妈，结果她电脑一打开，开始在客厅上班。你认为她会躺在我家床上吗？不会。公司在台北和香港，为什么女儿会在我家客厅上班（高雄）？因为分离式管理，反正做得好不好，老板会发现，客户也会反应。只要客户认可你，你有本事躺在床上。话又讲回来，前面我讲的事情，你都没有做好，不可能突然分离式管理的，对不对？
B、变革的最终目的：提高核心竞争力
接下来问大家一个问题：变革的最终目的是什么？当然是为了提高竞争力了。而竞争力的定义是什么？
我认为核心竞争力就是产品难以替代，方法难以模仿。
你觉得北大和清华哪一个更好？我觉得看不出来。北大有的院系，清华也有。北大有的教授，清华也有。我想不出来北大有什么产品，清华没有？北大有什么方法，清华也有，所以核心竞争力不明显。至少它们两个不明显，把它们两个和其他学校比也许就很明显了。
我进到会场，很多人要和我合影，手机一拿出来都是三星和苹果，这就是它们的核心竞争力：产品难以被替代，方法难以模仿。现在已经脱离野兽式竞争了，像小米，一开始做1999，肯定是外包做的嘛，后来搞不下去，又出了2999，现在3999。这时候华为跳出来了，彭妈妈出国访问的时候用的就是华为。
我们看一个案例：今天的来宾都用电脑，我不用看都知道，上面贴了两个东西，一个是intel，一个是微软，一个是系统，一个处理器。“intel inside，你中有我”，我很喜欢这句话。联想电脑今天这么成功，还不敢说不要intel，全世界没有一个做笔记本的敢说这句话。每台电脑都会贴intel的标识，这家公司在世界上屹立50年，它技术扎得很深，靠这个来吃饭，这就是强大的核心竞争力。
intel之所以做得好，有两个关键：
A、标准化：定规格，就是这个行业的标准我来定；
intel自从做了处理器后，全世界以此为标准。全世界做卖场都要看看wal-mart，做饮料就要看可口可乐和百事，做快餐要看看麦当劳和肯德基。
B、模块化；
现在修汽车不像以前一样，师傅要钻到汽车底下去搞，一堆电线。现在都是先检测，发现哪个模块坏了，直接换一个模块。现在连盖楼房和桥梁也都模块化了。
面对“新常态”，有人经常说“没有办法”：你只能接受，只能做成这个样子，环境变了，你只能跟着变。“被新常态”不是这样的，你能想出个什么东西让客户来习惯呢？这一点很不容易。全世界有了条码之后，客户统统开始扫条码；有了芯片，全世界统统使用用芯片……非习惯不可。发明条码和芯片的人真的很伟大。
要有创新，客户统统都接受，市场形成法规，一旦形成法规，就不一样了。
核心的法规是什么？更贴近客户。在网络这么发达的今天，谁会去你的办公室？现在没人想去你的办公室。因此没有必要把自己的办公室搞得很漂亮，重要的是我们找到客户，去服务客户。
C、客户满意度管理：贴近用户
接下来来研究客户满意度管理（Consumer Satisfaction Management）。生产者花的叫“成本”，客户买的叫“效用”。这两个是完全不同的概念。“一分钱一分货”是指你的成本，但是客户买的是效用，而不是成本。如果你的成本高于客户获得的效用，那客户不买单。
以后不要说“一分钱一分货”，客户要的是效用，而不是你的成本，客户满意度，是用效用说话，让他的效用获得满足，而不是你花了多少钱来堆砌你的产品。
全世界第一个把头等舱椅子滑下去的是西北航空，以前都是把椅背向后倒，那会影响后排乘客。西北航空一滑下去，澳航、英航、法航统统都滑下去。这个创意真好，为什么？客户一滑下去就可以睡得很舒服了，不会影响后面的乘客，可以拥有自己的私人空间。这就是为客户设计的，客户满意。
顺驰中介服务，不仅帮客户买新房，客户的旧房也一并帮忙处理。客户到新的城市，顺驰还帮客户找孩子上学的学校。顺驰是这样做起来的，不是一般的中介。
索尼的体验店是让客户先听音响的声音，体验过之后再决定买什么。LG的研发中心放在北京，欧莱雅的研发中心设在上海。中国小孩特别调皮，喜欢撞洗衣机玩，所以韩国卖到中国的洗衣机要比韩国的铁板厚两倍，顺应中国的市场。中国人喜欢金色和红色，日本人认为最高雅的颜色是灰色，日本、韩国卖到中国的产品颜色是不同的。
听说海尔要把产品卖到美国和日本，那么请问你的研发中心是设在华盛顿还是纽约，大阪还是东京呢？没有，海尔的研发中心全部在青岛。中国的白酒拿到南洋去都卖不掉，人家不要喝这种酒，为什么它们不知道把研发中心设在印尼、印度、缅甸或菲律宾呢？全世界的酒打开都没有味道，中国的白酒打开就有味道，因为有香料，外国人不喜欢。很奇怪，它们竟然不知道这一点，它们竟然没有紧贴客户。浙江人要特别小心，同样的产品卖给湖南人和卖给新疆人，是完全不同的。
变革的基础是企业文化和群体共识，文化是价值观，共识是危机感。这个金字塔的意思就是，先把基座搭好，再去堆积它的顶端。
变革就是机会，能不能抓住机会，要看你的文化和共识是不是扎实？文化和共识扎实，变革就很容易成功。我先讲什么叫机会，再讲什么叫文化，什么叫共识，最后再讲这个结构。
1、机会
尼采说：“混乱就是最好的时代。”时代越混乱，越有机会，因为浑水才能摸鱼。
这个时代如果太安静、太干净，就没有什么机会。民国时期动乱时，机会特多，邓小平刚搞改革开放时，机会特多，机会在动乱中产生。当一切都安定了，都制度化了，反而没有机会了。我这样说不是喜欢动乱，而是告诉大家，如果状况不对劲，可能是机会来了，财富重新分配。
尽管出现新的下行常态，但这社会还是商机无限，我们不能静坐观望。
机会这个东西，你要注意三点：谁先发现机会、我们为这个机会做了什么准备、要抓这个机会需要满足什么条件。
这三个问题如果你的回答都不清楚，你就算看到机会也抓不到。举个例子，李克强总理讲“一带一路”，全国都知道这个名词，也知道“一带一路”是个机会。可是，有谁抓到这个机会？
巴西航空工业公司看上了中国的支线航空，它们帮中国算过，如果中国开通支线航空，至少要2000架飞机。巴西看到中国支线航空的机会，EMBRAER170在中国上市，到各个省巡回表演。巴西航空工业公司又到中国投资，在哈尔滨开工厂制造EMBRAER170，还替我们培训机师飞机，替我们修。我就搞不懂，为什么我们国家的支线航空是人家巴西来做呢？法国DASSAULT也看到了中国的商机，也来抢中国市场。
我们再看东航，摔了一架云南航空挂靠的飞机，就启动了内部改革。东航的内部改革是很成功的。
这对企业的启发是：先把内部搞好，再去搞客户、搞市场、弄对手。
自己家里面乱七八糟的，没法去搞客户、搞市场、弄对手。
2、文化
文化的第一种定义是历史传统，比如说“杭州是个有文化的地方”；第二种定义是指教育水平，比如说“周小姐没有文化”；文化的第三种定义是价值观，比如说“招商银行有很好的企业文化”。我们今天讲第三种。
文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行动。
达芙妮的文化，第一句：“不要为失败找理由，要为成功找方法”。这不叫文化，叫谚语。达芙妮的文化用“品质”、“知识”、“创新”、“服务”、“关怀”来概括，我提醒一下，大家都可以用的不叫文化，是“一般文化”。
文化分为两层，大家都可以讲的是一般文化，例如服务、微笑、诚信、人本，这些适用于任何一家公司，也就没有什么独特性。
我们讲的核心文化，与产品、行业特性直接有关。
很多“农信社”很想把自己改名“农商行”，“农商行”多有档次，但是，只是改名字，它的习惯不改，开会还是抽烟、上班还是迟到，改名不等于改企业文化。
给大家布置任务：回去先想出你的核心文化是什么，再强化思想教育，然后以奖惩手段落实在行动上。文化不是嘴上叫一叫就是文化了，是要落实在思想和行动上的。文化不是标语、不是口号，是一种思想，落实在行动上。
3、共识
共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。
A、共同意识
中国人喜欢先定目标，我认为这样的做法不对，应当先建立共同的危机感，再开始建立责任，最后才是目标。共同危机感是先做的，把危机分解为每个人应该负的责任，当危机认定了、责任也拆好了，目标则可以自然而然地达成。
危机感怎么找？全世界有很多第二名超过第一名的例子，例如现在百事可乐超过可口可乐，宝马超过奔驰。可口可乐认为：一个好的CEO具备大胆的创新精神、优秀的战略远见、敏锐的危机意识。你们看，可口可乐把敏锐的危机意识作为CEO的必备素养。做老板如果没有危机感就完蛋了。我在日本工作过很久，日本这个国家的人生下来就有危机感，日本人常常说的是“这个国家太危险了”。
具体怎么找出自己公司的危机呢？回去把经理以上的干部集合起来，每个人发一张白纸，让大家在白纸上写：“你认为本公司的危机有哪些？”每个人写出两到三个本公司的危机，匿名的。把他们的答案都收上来，只要有一个危机六七个人都写了，那这就是你作为老板的危机。接下来一定要把危机拆开，大家分配责任，不然到最后就真的成了你这个老板一个人的危机了。
目标不是一步到位的，是量化在每一个过程里。
这个观念是海尔提出来的，科学就是以数据量化。我们中华民族从春秋时期之后，就不喜欢数据量化，总是讲概念、讲哲学。将目标量化以后，要逐步地完成，任何目标都要分阶段。记住，目标是不可能一步到位的，要逐步地完成。我们太喜欢研究100米外的红旗，没有人去研究这一开始的100米如何跑、分几段、起跑线怎么压。
OEC（Overall Every Control and Clear），O是全面，E是Everyone everything everyday（每一个人每一天的每件事），C是Control and clear（整顿和控制），OEC指的就是每一个人每天的每件事都要全面掌控。
总结不是年终总结，是每天总结。问题不要等到明年去总结，今天就总结。你们都吃过麦当劳，你们买完回家，他们关门之后不是下班，而是开会总结，从“铲一袋薯条得多少、丢了一个牛肉饼”这些事情，每天都检讨。为什么麦当劳可以做到世界第一？因为每天总结。
宝马后来居上，我对宝马的CEO在想什么比较感兴趣。宝马CEO潘克认为：“不怕经济衰退，只怕墨守成规。”
不是只有一个国家经济衰退，全球都在经济衰退。
潘克说了这样一句话：“世界上只有两种公司，一个是维持不输，一个是力争最优。”要么就是被人家淘汰，要么就要爬到前面去。如果到第三名第四名，就会很危险。很奇怪，没有人记住第四名第五名，只会记住第一名第二名第三名，一旦掉到第四名，就没人记得了。
B、共同责任
共同责任就是“变革从老板开始，自动自发从自己开始”。
老板自己都没有变革，能叫员工变革吗？但自动自发要从自己开始，“上面”变革，“下面”要自动自发。尤其在中国，变革一定要从上而下，从下而上就是“犯上”。如果连老板都不清楚自己行业的新常态是什么，那这个公司就完了。
高管纵观全局，要看全面的，员工要面对问题。老板要“从上面下来”，看看员工碰到什么问题，员工要“爬上去”问：“老板你看到什么全面的？”如此，才能够变革，老板搞不清楚问题，员工搞不清楚状况，互相不体谅，就没法变革了。
变革工程必须丢掉原有的思维模式。
毛主席写的话特别经典：“人的思想最难改变。”变革先从思想开始改，思想就是想法、态度、观念。
在中国，什么叫做集团？集团就是“归大堆”（闽南话），把一堆公司绑在一起，叫做集团。各位，十条小渔船绑在一起，是不是驱逐舰？十个驱逐舰绑在一起，就是航空母舰了吗？不是。正确的观念是什么？正确的观念是西门子提出来的一体化工程：“一个文化、一个Logo、一个制度、一个标准规范、一个工作态度……”全世界只有一个西门子。
变革工程有两个必须遵守的观念：
第一，品质第一；
这句话大家都讲烂了，但是我还是要举这个例子给大家，解释究竟什么是品质第一？美国造船厂Newport News Shipbuilding，创立于1890年。125年前，这家公司从造渔船开始，现在，这家公司做航母。这家公司的总裁说：“我们必须造好船，能赚钱就赚。假如不能，损失在所不惜，但是一定要把船造好。”这话真是讲得太经典了。你们可以用你们公司的产品代替“船”，变成你们公司的座右铭。
我要问在座的各位：“你们公司因为品质没有做，而赔偿的钱，从开业到现在为止，赔偿多少？”像这个造船厂，造出来的船下水测试，如果歪一度，拉回去调整就要500万；如果歪两度，回去调整要5000万；如果歪三度，回去调整要2亿元；如果歪四度，就不要调整了，回去拆了重盖，因为人家不要。Newport News Shipbuilding赔了很多钱，尤其是一开始经验不足，造出来的船质量不好。错了就要承认，这家公司125年是这样做的，所以现在做得很好，客户很信赖它。
第二，一切事情都是为顾客而做。
这句话好像也是说烂了，但是总是觉得没有做好。我还是那句话，人的思想没有改变，口号叫得再响也没有用。
现在的新观念是跨区域整合方案，现在的消费者不是单一的需求，跨区域是指连接，服务和产品都要连接过去，整合方案是指整合资源。
我不想讲“互联网”这个词，我讲的“跨区域”是你如何让你的产品和服务连接到客户，单单网过去没什么用。比如说，我在上海买了一部桑塔纳，之后我被调到西安，桑塔纳发动机出了问题，是西安的上汽帮我修，还是上海桑塔纳帮我修，还是找人帮我开到上海去修？我不知道这个事情怎么连接。上网去点一点谁不会？我只问你：你怎么让你的产品和服务连接到客户？
90年代前卖产品，2000年代卖服务，2010年代开始卖解决方案：我替你全套地解决。这三个词是21世纪的价值方案。
我有一次在美国，看到一个很漂亮的地方，像酒店一样，但明明门口写的是FuneralHouse（殡仪馆）。我这个人太好奇了，就进去了，他们就有人喊：“欢迎光临。”他们问我有没有需求，我说没有。他们说“早晚都有需求的。”就开始讲他们的墓地、棺材，还有贷款，还带我到二楼看模型，不亮灯的就是有人了，亮灯的是可以订的。还有一个帘子拉开，全都是棺材，铜棺、木棺、水晶棺，各种型号，统统都有。然后继续为我讲他们的作业流程。
我最感动的是他们拿出来的表格，上面统统都是选择题：宗教（佛教、天主教、基督教等等）、乐队（管号乐队、西乐队等等）、饮食、穿着、汽车（凯迪拉克、林肯等等）……勾选到最后有一句话：“你除了哭，什么都不用做。”这句话让我终身难忘。
如果真的发生了亲人离世的事情，一个电话打给他们，接下来的全套服务完全不用操心，穿什么衣服、做什么仪式、用什么车来接等等，统统不用管。从美国回来之后，我就一直想开一个殡仪馆，因为我真的觉得他们做得太好了。
再讲另外一个案例。杭州有很多4S店，但是他们真的4个S都做得好吗？4S包括整车销售sale、零配件spare part、售后服务service、信息反馈servey。在销售方面，如果我去奔驰4S店问：“师傅，宾利和宝马到底什么差别？”师傅如果不是这样回答：“你有空吗？到我们办公室，我跟你好好讲一讲。”而是说：“你不要和我讲这个，那些车都不行的，就奔驰的好！”那我肯定不买奔驰的。德国的博世打算在中国开1000家店，进入汽车维修市场。我猜，如果博世开的店铺开来了，其他4S店都别搞了，因为世界各地的汽车零配件，博世都有，师傅统统经过认证，什么车都能够进场。人家的4S店才是真正的4S店！
给大家布置作业：为了突破新常态，你如何为自己的顾客提供整体解决方案？
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笔记｜笔记侠 小菜花蔡润华 编辑｜笔记侠 EVEN&越越
根据2015年10月31日余世维在共同体管理研习社《互联网＋高峰论坛——新常态下的企业变革之道》的演讲整理，笔记侠经主办方及演讲者审阅授权首发，转载请联系kezhou20，违者必究。
关注笔记侠，明日发布《余世维：新常态下企业如何变革？（下篇）》
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